ניהול פרויקטים

סיכום שיעור 11

inessa

inessa

פרטי הסיכום

קורס: ניהול פרויקטים

מספר השיעור: 11

סיכום השיעור

מנהל צריך להיות דוגמה- דבר הראשון והמשמעותי בהובלת עובדים הינו היכולת להוות עבורם מודל לחיקוי. דוגמא אישית היא הכוח הכי חזק בשינוי תפיסות התנהגות אצל העובדים. כאשר מנהל מצפה מהעובדים שלו לעמוד בסטנדרטים מסוימים של התנהגות, חשוב שגם הוא יקפיד על אותם סטנדרטים. לדוגמא: אם את מצפה מעובדייך להגיע לפגישות בזמן, חשוב שגם את תכבדי אותם ותתחילי את הפגישות בזמן; אתה מצפה מהם להשקיע יותר שעות, מעבר למסגרת התפקיד, תישאר גם אתה שעות נוספות ציפייה לדפוס התנהגות מסוים מהעובד, אשר סותרת את דפוס התנהגות המנהל, יוצרת תסכול ומירמור מצד העובד ויותר גרוע מדכאה את המוטיבציה שלו לעבוד ולהגדיל ראש בעבודה. כשהמנהל הוא דמות לחיקוי, העובדים שואפים להיות כמוהו וכך הם מתקדמים ומגיעים להישגים מרשימים בכוחות עצמם.

הגדרת הניהול -את הניהול ניתן להגדיר כתהליך אשר תכליתו הפקת הפוטנציאל המירבי מהמשאבים (הטכנולוגיים, כלכליים ואנושיים) העומדים לרשות המנהל וניתוב פוטנציאל זה לצרכי הארגון בסביבה המשתנה בה הוא פועל.

האחריות לפיתוח כישורי מנהיגות-הקניית כישורי מנהיגות למנהל הינו תהליך מתמשך שנועד להתאים את המנהל להוביל את אנשיו בסביבה המשתנה של השוק התחרותי בו הארגון פועל. באופן טבעי, יש פה שילוב של המנהל היוצר לעצמו כישורי מנהיגות וממצב עצמו ככזה, עם ממונים המסייעים למנהל להקנות לו כישורים אלה. בכל מקרה, נקודת המוצא היא שכל שנאמר כאן הוא באחריותו המלאה של המנהל המפתח את כישורי מנהיגותו, בתמיכה מלאה של הארגון. כישורי מנהיגות אצל המנהל מתייחסים לסביבה בה הוא נדרש לפעול דהיינו, ראייתו המערכתית, יכולתו להתאים את תפקוד הארגון לצרכי השוק, אומנותו ליצור מוטיבציה והתלהבות אצל אנשיו, יכולתו לאפשר יצירה של רעיונות ופתרונות חדשניים, פיתוח מיומנות ניהול, וחשוב לא פחות, אומנותו ביצירת קשרים חברתיים, שיאפשרו לקדם את האינטרסים שלו ושל הארגון או היחידה עליה הוא מופקד.

בין ניהול למנהיגות-באם אקדים את המאוחר, לגבי ניהול ומנהיגות, אומר  כך: ניהול זו הפעלת מערכת שכלתנית המופעלת עפ”י כללים מוגדרים, ומניעה את הארגון אל עבר יעדיו. ומנהיגות זו התוספת הרגשית שיוצר המנהל והיא מהווה ערך מוסף בהנעת העובדים.

כדי להיות מנהל המזוהה כמנהיג, העובדים חייבים לראות בך את האדם שיוביל אותם למימוש יעדיהם ויעדי הארגון. על כן בשלב ראשוני הקדש זמן להפנמת הפילוסופיה הקיימת של הארגון, הממונה, הלקוחות והאנשים עובדי החברה הרי גם אם ברצונך לעדכן או לשנות את התרבות ארגונית עליך קודם כל ולפני הכל, להכיר את התרבות הקיימת ולזהות את הפילוסופיה השולטת בארגון.

דילמה בתפקיד מנהל פרויקטים-למנהל פרויקט יש תפקיד מאתגר מאוד שמצריך ממנו יכולות רבות בתחום המקצועי, הניהולי והבין-אישי.התפקיד גם רווי דילמות.כלומר, מנהל פרויקט מתמודד עם הרבה מצבים ניהוליים שונים, בהם הוא יכול לנקוט בהתנהגויות שונות. את הדילמות הללו כיצד להתנהג, ניתן לתאר ע”י צירי התנהגות שונים כפי שממחיש התרשים הנ”ל

דילמות לדוגמה:
– האם על מנהל הפרויקט לרדת לפרטים או להחזיק את התמונה המלאה? במה יותר חשוב שישקיע? איפה הערך המוסף שלו באופן כללי ובכל מקרה לגופו? האם הוא בכלל מסוגל?
– מתי עליו להתמודד לבד עם אתגרים או לעשות אסקלציה

דילמות ואתגרים: בין טובת הארגון לטובת החברה, בין ביסוס הישגי הארגון לבין תנועה וחתירה לשינוי. המנהל עלול להיקלע למצב שבו טובת הארגון אינה טובת החברה, ועליו לפעול לכך שפעולותיו ישרתו את טובת הארגון ואת טובת החברה. בפעולותיו לקידום השינוי החברתי המנהל עשוי להימצא במתח בין קידום הארגון לבין קידום החברה, ועליו לאתר את שביל הזהב ליצירת מציאות טובה יותר לארגון ולחברה גם יחד. קיים פוטנציאל לטשטוש בין האמצעי למטרה במובן זה שהארגון שבראשו עומד המנהל פועל תמיד למען החברה ובתוכה, והוא אמצעי בידי המנהל להשגת השינוי החברתי. המרחב שבו פועל המנהל החברתי מוגדר מתוך היותו סוכן שינוי, כלומר השגת מטרות הארגון היא תמיד בהקשר של טובת החברה, ואם יש סתירה בין מרחבי הפעולה האלה – טובת החברה קודמת לטובת הארגון.

דילמות ואתגרים:- מחוץ לארגון אן בארגון המנהל החברתי נמצא על התפר שבין הסביבה הפנימית של הארגון לסביבה החיצונית שלו. יש חשיבות רבה לא רק לסנכרון בין הגורמים החוץ-ארגוניים ולסנכרון בין הגורמים הפנים-ארגוניים, אלא גם חשיבות להרמוניה בין המעגלים הפנימיים לחיצוניים כדי שאלה וגם אלה יפעלו בתיאום למען החזון המשותף.

דילמה מרכזית בכניסה לתפקיד ניהולי חדש קשורה בשילוב הנכון בין למידת התפקיד החדש ובין ההתמקמות והמיצוב האישי כמנהל הצוות או הארגון. סגנון זה בא לידי בכניסת המנהל לתפקיד חדש, אך רלוונטי גם לקבלת אחריות חדשה או פרויקט גדול חדש במסגרת תפקיד קיים.
מצד אחד, המנהל נדרש להתמקם כמנהל ומנהיג-התמקמות כמנהל פירושה לגבש חזון, לקבוע יעדים, לקבל החלטות, להטיל משימות, לבצע בקרה, לנהל ישיבות, למשב עובדים, לחנוך עובדים ועוד הדרושים לעמוד בתפקידי המנהל השונים.
מהצד האחר, המנהל נדרש ללמוד את תפקידו-הלמידה מתרחשת במספר מישורים: מהו ייעוד הצוות/הארגון, מהי תוכנית העבודה הנוכחית, מהם תהליכי העבודה בצוות, מיהם חברי הצוות, מיהם הממשקים השונים ועוד (בעבר פרסמתי רשימה של נושאים ללימוד).
לעיתים רבות, בפרט כשמדובר בתפקיד ניהולי ראשון, מנהל חדש גם נדרש ללמוד מיומנויות ניהוליות חדשות.
המנהל הנמנע-זהו מנהל שאינו לומד ואינו מתמקם.מנהל זה לא מבין למה הוא נכנס. חי בהכחשה. לא משקיע בלמידת התפקיד, ולא בונה לעצמו את הסמכות הניהולית. זוהי התנהגות נדירה שנובעת אולי ממצב של קידום בכפייה.
התלמיד הנצחי-זהו מנהל שרק לומד ואינו משקיע בהתמקמות.מנהלים אלו מבינים את הצורך בלימוד. יש בהם את הענווה והצניעות הנדרשים כדי להבין שניהול אפקטיבי דורש ידע בשביל לקבל החלטות ולהתוות את כיוון העשייה של הצוות.
הבעיה של מנהל זה טמונה בחוסר ההבנה שהצוות זקוק למנהל, גם כשהוא חדש וחסר נסיון. במהרה, הצוות יבין שהמנהל מתעסק רק בלמידה והוא מהסס בכל מה שקשור בניהול הצוות. מצב זה עלול לגרום לבלאגן, תפקוד לקוי וגם ירידה במוטיבציה של הצוות.
יודע הכל-זהו מנהל שרק משקיע בהתמקמות ואינו משקיע בלמידה.מנהלים אלו חושבים שכבר מהיום הראשון הם יכולים לקבל החלטות מבלי להכיר מספיק את המצב והסביבה. אין להם את הצניעות הנדרשת או את הבטחון העצמי להודות שהם אינם מסוגלים לקבל את ההחלטות הנדרשות.
מנהלים  נוטים להישען על סמכותם הפורמלית גם בטווח הארוך במקום להשתמש במקורות השפעה אחרים. מה שיוצר אנטגוניזם רב בקרב העובדים.
המנהל הלומד-זהו מנהל המשלב בצורה נכונה בין הלימוד וההתמקמות. כלומר, הוא מבין שחשוב להשקיע בשניהם בו זמנית.מצד אחד, הוא מספיק צנוע כדי לדעת את מה שאינו יודע, מכין לעצמו תוכנית לימוד מסודרת ומרגיש מספיק בטוח בעצמו בשביל להתייעץ עם אחרים.עם זאת, הוא מכיר בחשיבות ההתמקמות. הוא מבין שאי אפשר ליצור חלל/ואקום ניהולי. הצוות זקוק לרצף של ניהול אחראי וסמכותי שמתווה דרך ומציב דרישות בטווח הקצר והארוך.
המלצות לשילוב נכון בין למידה והתמקמות
1. להתחיל את הלמידה כמה שיותר מראש, עם היוודע התפקיד החדש. כך ניתן להשקיע בלימוד עוד לפני קבלת האחריות והסמכות הפורמליים.
2. להרגיש בטוחים להתייעץ עם אנשים. יש מגוון רחב של סגנונות שיתוף עובדים, ואין שום מניעה או בושה להשתמש בסגנונות משתפים יותר כגון:  בכניסה לתפקיד חדש.
3. התמקמות בשלבים מושכלים: להפגין נוכחות אקטיבית ולנהל את שגרות הצוות כבר מההתחלה ישיבת צוות, שיחות עבודה, סטטוס פרויקטים. לא לתת להחלטות חשובות להתקבל ללא המנהל, גם אם הוא עוד לא מסוגל עדיין להכריע לבדו. בהמשך, להתחיל להתוות אסטרטגיה ויעדים ככל שהלימוד מתקדם במקביל.
4. למידה בשלבים מושכלים כדי שתתמוך בהתמקמות מדורגת. למשל, היכרות עם האנשים והמשימות כדי לגבש תמונת מצב ראשונית לדעת קצת מהכל. בהמשך, להעמיק את הלימוד בהתאם לחשיבות התחומים המקצועיים השונים כדי לבסס את הסמכות בהם וכו’.
5. מומלץ לשתף את הצוות במודל זה. כך הצוות מבין שהמנהל מודע למורכבות הנדרשת בשילוב למידה והמתמקמות. הצוות לומד שהמנהל החדש הוא מצד אחד מנהל סמכותי, אך מן הצד האחר גם צנוע ופתוח ללמידה. ניתן למנף זאת כדוגמה אישית של המנהל לכך ששילוב זה הוא הכרחי לתפקוד תקין של כל בעל מקצוע

מיומנויות ניהול נכונות הנדרשות לבניית צוות בארגון-במציאות של עולם העבודה המודרני, ובמיוחד בארגונים גלובליים בחברות בענף ההייטק, ניתן דגש רב על פיתוח מיומנויות ניהול למנהלים ולעובדים. בארגונים רבים נדרשת עבודת צוות, בעולם ההייטק חלק גדול מהעבודה מבוסס על עבודת צוות, כאשר עובדים יכולים להשתתף בצוות אחד או יותר.

לבניית צוות יעיל ואפקטיבי המסוגל להשיג את המטרות והיעדים נדרשות מיומנויות ניהול כגון:

  • כושר מנהיגות להובלת עובדים ותהליכים פנים ארגוניים
  • הגדרת יעדים ברי השגה
  • תקשורת בינאישית ברמה גבוהה
  • ניהול אפקטיבי של קונפליקטים, חילוק דעות בצוות ומשברים
  • שיפור מוטיבציה בקרב חברי הצוות
  • קבלת החלטות מהירה ונכונה
  • משוב שוטף לחברי הצוות
  • יצירת סביבת עבודה תומכת, מאתגרת, מהנה ויצירתית

איש מקצוע עם רקע במדעי הניהול שעוסק בתכנון ובקרה הוא לעיתים קרובות הגורם החשוב ביותר בפרויקטים .עם זאת, מנהל פרויקטים נדרש להחזיק במיומנויות מסוימות שבלעדיהן הוא לא יכול לשרוד.

  1. בניית צוותים-פרויקטים הם מטבעם תהליכים אינטר-דיסציפלינריים שנוגעים בנושאים רבים ולכן האנשים שמצוותים אליהם מגיעים מתחומים שונים. הגורם היחיד שאחראי על גיבוש ובניית הצוות הוא מנהל הפרויקטים. כתוצאה מכך, ניהול פרויקטים דורש בניית צוותים מוקפדת ויכולת לזהות את אנשי המקצוע המתאימים לכל משימה כדי להבטיח שיתוף פעולה פורה.
  1. פתרון בעיות-אין פרויקט שאין בו בעיות. למזלם של כל הצדדים המעורבים, מנהל פרויקטים מיומן בפתרון תקלות יכול למנוע עיכובים ולהציל השקעות של אלפי ומאות אלפי שקלים. המנהל יכול לבחור באיזה גישה לנקוט על מנת לפתור כל בעיה שעל הפרק, לבחון האם הבעיות הן בין אישיות, פנימיות או חיצוניות ובמידת הצורך גם לטפל בבעיות שקשורות לסיבות טכניות.
  2. יחסי אנוש-פרויקטים בענף ההייטק ולמעשה גם בתחומים אחרים קמים ונופלים על תקשורת בין אנשים. המשמעות המיידית היא שיש צורך במנהל פרויקטים עם יחסי אנוש טובים. יחסי אנוש יאפשרו למנהל פרויקטים לדעת מה להגיד כדי להניע עובדים לפעולה, להגביר אצלם את המוטיבציה ולגלות כישורי מנהיגות. בנוסף, יחסי אנוש יעזרו למנהל הפרויקטים לדאוג שהמידע יגיע לתוך הפרויקט וייצא ממנו בצינורות המקובלים וללא קצרים בתקשורת.
  3. תכנון תקציב-ניהול פרויקטים הוא נושא רחב כי הוא מערב דרישות טכניות עם פרמטרים פיננסיים. מנהל הפרויקט חייב להיות מיומן, מנוסה ובקיא בתכנון תקציב כי הוא הגורם שאחראי עליו. כך למשל אמור מנהל פרויקטים לבדוק פערים של תכנון מול ביצוע תוך כדי הפרויקט, כמו גם להשוות בין התקציב שתוכנן לבין סכום הכסף שהושקע בפועל. זה יעזור למנהל לנבא את העלויות שנותרו לסיום הפרויקט ויכול במקרים מסוימים להציל אותו מכישלון.
  4. גמישות-גמישות היא תכונת אופי הכרחית לכל מנהל פרויקטים. בסופו של דבר, תכניות אפיון הן בסך הכל מסמך והן נועדו כדי שישנו אותן. הסוד הוא שינוי נכון ובזמן המתאים של התכניות לפי צרכי הפרויקט – ואת זה אפשר לעשות רק באמצעות גמישות וביטחון עצמי.

 

עריכת הסיכום

iw עִבְרִית
X