עבודת צוות

סיכום שיעור 3

פרטי הסיכום

קורס: עבודת צוות

מספר השיעור: 3

סיכום השיעור

סגנונות ומיומנות ניהול ישיבת צוות-

למה צריך?

ישיבת צוות היא קבוצת אנשים שבתפקידי ניהול כאלה ואחרים בכירים או פחות,

צוות שמתמחים בתחום מסוים במערכת והרבה פעמים השיח שלהם לגבי האופי המקצועי, יש ישיבות אחרות שהאופי של הישיבה בתפקידים שונים. שנוגעים לכל אחד בחברי הקבוצה.

1. עדכוןתדירות של מפגשים בעלת חשיבות רבה ליצור את המערכת וההיכרות החברתית לא רק התחום של הישיבה.

2. דיון אנשים חזקים יעלו נושאים שבעייתיים כדי שידנו בהם בישיבות צוות מול המנהל ויפתרו אותם.

3. בניית לוח זמנים עוסקים מול הבלתי ידוע, קובעים מטרות ולוחות זמן על מנת להתחייב ולהציע את השירות ללקוחות ובצורה כזו אפשר לקנות את השם הטוב (אנשים דייקנים). לוח זמנים הוא כלי עבודה מרכזי מאחר והוא נותן קנה מידה כמה אנו יעילים ומוכנים לעמוד בהתחייבויות.

לוח הזמנים מתחלק לשניים, ארגונים שמקיימים לוח שנתי לכל השנה ויש ארגונים שמחלקים את השנה לשני חלקים (חציון)

4. יישוב קונפליקטים– מרחב צמיחה אישי (בין קבוצות בצוות) מעיד על תקופת עובדים בארגון. תחום חשוב לטיפול.

5. חשיבה יצירתית מוצרים ושירותים לעיתים מוצרים מורכבים ולכן צריך להציב אנשים שמסוגלים לפתח חשיבה יצירתית והם יכולים לייצר פתרונות יהיו אפקטיביים מאשר אנשים שזהו תחום העיסוק הקבוע שלהם.

6. קבלת החלטותיכולת ומוכנות של עובדים לקבל את ההחלטה ולבטא את עצמי.

7.חברותה תהליכי למידה וגיבוש מקבוצת אנשים יחד, חלוקת משימות ואפשר להספיק הרבה יותר.

8. פנאי דבר מורכב ומצד שני חיוני ומצד שלישי מקומות שלא תומכים בפנאי חוסכים זמן וכסף, אך מסתבר שאנשים שיש להם את הזמן לעסוק בתחביבים אין להם לחץ לעשות דברים עכשיו בשל תהליכי תכנון מקדימים. האם הארגון מאפשר במהלך שנת עבודה לממש פנאי (בילוי).

סוגי ישיבת צוות, לצורך מה?

1. הגדרת שעת התחלה וסיום + נושא לדון בו אם אין לא מזמינים לישיבה בשל שקבענו לוח זמנים שנתי. אם הופך לישיבה חברתית, אין אפקט למטרה של ישיבת הצוות.

אם ישיבה מתבטלת פעם בחודש המנהל לא מצליח לארכן לוח זמנים מסודר. מאחר ולא מתאמים באופן מסודר והפגישות קבועות באותו הזמן.

מסקנה: אפ הוחלט על ישיבת צוות צריך לקיים באופן קבוע לא לוותר אלא במקרים חריגים.
2. זמן ישיבת צוות צריכה להיות מתאימה ולהיקבע מראש לפרק זמן מתאים (לא בסופ”ש, לא אחרי צהריים) צריך להיקבע לאור מטרת הישיבה מיקום משפיע מאוד על אפקטיביות הפגישה.

מספר אנשים שצריכים להשתתף בפגישה צריך להיות מתאים למיקום כדי שרמת ההרגשה יהיה אינטימי לצורך הפגישה (יראו וישמעו אחד את השני).

3. ערך מוסף לצוות התכנים צריכים להיות מאורגנים ומסודרים ולא מאולתר. המנהל צריך להתכונן מראש בכדי לנצל נכון את הישיבה.

חשוב לשתף את הצוות באחריות לתכני הישיבה, לתאם ציפיות לגבי הסטנדרט, למנות מישהו מחברי הצוות שיהיה אחראי לישיבה.

סגנונות ניהול ישיבת צוות

1. הביצועיסט- משימתי ופרקטי, עוסקים בעבודה עצמה מנסים לפתור קשיים.
2. הבירוקרט- בעל סגנון עבודה לינארי, עסוק בלפתח את עצמו, כשיש ארגון שמוכן לממן למידה על העובד לנצל זאת, אנשים אלו עסוקים והנטייה היא לא להאציל סמכויות.

שיטת עבודה שיטתית, תכליתי, לא עסוק בתכנים בין אישיים בין אנשים, עושה מה שקבע לעצמו בעבודה.

על פי אדיג’ס, סגנון ניהולי אחד אינו מספיק לניהול חברה מצליחה –  ועל המנהל לשלב מספר סגנונות ניהול. מכיוון שאף מנהל אינו יכול לכלול את ארבעת הסגנונות השונים, נכון ליצור צוות ארגוני בעל מאפיינים משלימים אשר יחד יצרו מודל ניהולי מושלם המשלב בין כל סגנונות ומאפייני הניהול.

כיצד ניתן ליצור את המודל הניהולי המושלם?

שילוב של אנשי צוות השונים בסגנונות הניהול שלהם עלול ליצור קונפליקטים וחיכוכים, אך כאשר ישנה נכונות ופתיחות ללמידה, ניתן ליצור שילוב יעיל בין סגנונות ניהול. הסינרגיה בין חברי הצוות השונים תלויה בהבנה ובקבלת השוני וביצירת אינטרסים משותפים.

כיצד המודל יכול לסייע לך?

מודל אדיג’ס מאפשר לך לזהות את הסגנון האישי שלך ומתוך כך לזהות את החוסרים אשר כדאי להשלים במסגרת הצוות שלך.

המודל נותן כלים יקרי ערך להבין טוב יותר כיצד מתקשרים אנשי הצוות שלך, מנהליך והעובדים תחתיך ובכך לקדם מולם תקשורת אפקטיבית יותר.

מודל TORI:
מודל זה משלב בין אופי ביצוע המשימות לבין מערכת היחסים שבין חברי הצוות, מודל TORIמחלק את התפתחות הצוות לארבע שלבים עיקריים:
שלב ראשון: Trust (אמון): תהליך בניית אמון וביטחון בקרב חברי הקבוצה המאופיין בתחילתו בחשדנות ומאבקי כוח וריבוי קונפליקטים, ובסיומו בהתאקלמות ומציאת “המשבצת המתאימה לי” בין חברי הצוות.
– שלב שני: Openness (פתיחות): שלב זה מאופיין בהבניית תקשורת בין אישית בונה בין חברי הצוות, יצירת תקשורת א-פורמאלית וניסיון להימנע או לפתור קונפליקטים בסיסיים.
– שלב שלישי: Realization ( הגשמה עצמית): עליה במוטיבציה האישית, קבלת אחריות גבוה יותר ברמת הפרט, הפחתת התלות במנהל, ותפוקה עצמית רבה יותר של כל פרט בקבוצה.
– שלב רביעי: Interdependence ( שיתוף פעולה): שלב המאופיין ברגשת שייכות של הפרט לקבוצה, הנעה משותפת כצוות, רצון לעזור אחד לשני, ותפוקה רבה של כלל חברי הצוות.

פעולות מכוונות ומסייעות
כמה טיפים שעל מנהל צוות לבצע בכדי להניע את צוותו למטרות הרצויות:
הגדרת מטרות ומשימות ברורות וממוקדות לצוות ולחברי הצוות
יצירת מחויבות לפעילות צוותית מתוך אחריות אישית וקבוצתית
קביעת נורמות התנהגות וכללים לפעילות צוותית (הגדרת מסגרת פורמאלית לתפקוד הצוות)
– אחריות ודוגמא אישית של המנהל
מתן הזדמנות לביטוי עצמי של כל אחד מחברי הצוות
– מתן לגיטימציה לביטוי רגשות, חשיבה עצמית ודעות מנוגדות, תוך הבניית תרבות דיבור וניהול דיונים.
מתן לגיטימציה בשיתוף רעיונות, מידע והצעות.
יצירת תחושה של יכולת השפעה של חברי הצוות על מה שקורה בצוות.

עריכת הסיכום

iw עִבְרִית
X