שיפור תדמית אישית

סיכום שיעור 6

perach

perach

פרטי הסיכום

קורס: שיפור תדמית אישית

מספר השיעור: 6

סיכום השיעור

קבלת החלטות

מהירות קבלת ההחלטה: כשבקצה האחד נמצאים מקבלי החלטות אימפולסיביים, שאינם עוצרים לשקול את תוצאות החלטתם, ובקצה השני – אלה שנמנעים מלהכריע וחוששים לקחת אחריות.
·איסוף מידע: המידה בה מנהלים מסתמכים על ניתוח של מידע ועובדות בעת קבלת החלטה, לעומת המידה בה הם פועלים על סמך אינטואציה ותחושה פנימית.
·שיתוף: המידה והאופן בו מנהלים משתפים ומערבים אחרים באיסוף המידע לקראת קבלת ההחלטה ובקבלת ההחלטה עצמה

בהקשר של הציר הראשון, מהירות קבלת ההחלטה, הקונוטצייה לגבי השהיית החלטות היא לרוב שלילית (“כמה זמן אפשר למשוך את ההחלטה בעניין?”.) ואכן, מצבים מסויימים מחייבים הכרעה מוקדמת לפני שהעניינים ידרדרו ונעמוד בפני בעיה חריפה הרבה יותר.

יחד עם זאת, קיימים מצבים בהם דווקא החלטה פזיזה ולא שקולה גובה מחיר גבוה, וקיימים מצבים בהם דברים יפתרו מאליהם גם ללא החלטה (ואז דווקא ניתן לומר שעדיף “להחליט שלא להחליט)”

 

הציר השני (איסוף מידע) והשלישי (שיתוף) מספקים בסיס לתיאור חמישה טיפוסים של מקבלי החלטות בקרב מנהלים:

  1. הזאב הבודד: מנהל שאינו מתייעץ לקראת החלטה ומחליט על הכל בעצמו.
  2. הסוקר: מנהל שאינו עורך התייעצות ודיון לפני החלטה, אך מבצע “משאל עם” בקרב המעורבים בעניין, ומחליט על פי דעת הרוב
  3. הסמכותי: מנהל המתייעץ עם אחרים לקראת ההחלטה, מקשיב לדעותיהם ושואב מהם רעיונות, אך את ההכרעה הוא מבצע בעצמו.
  4. הדמוקרטי-למחצה: מנהל המקיים התייעצות עם אחרים, ומגיע להחלטה משותפת, אך מותיר בידיו זכות ווטו לגבי החלטות מסויימות.
  5. ההרמוני: מנהל המתייעץ עם אחרים ומגיע להסכמה משותפת, בדרך כלל
    באמצעות קונצנזוס (כלומר – תהליך החלטה בו גם לאחרים ניתנת זכות ווטו

 

קבלת החלטות גמישה – בהתאם למצב על מנת לשפר את איכות קבלת ההחלטות, חשוב שנכיר את סגנון קבלת ההחלטות הטיפוסי שלנו ושל האנשים עימם אנו עובדים. בנוסף, כמנהלים, עלינו להבין שמצבים שונים דורשים
אסטרטגיות וטכניקות שונות של קבלת החלטות. לפיכך, עלינו לסגל לעצמנו מנגנונים חדשים לקבלת החלטות, כך שנוכל בעת הצורך להתאים את דרך קבלת ההחלטות שלנו בהתאם למצב מולו אנו עומדים.

לשם כך, בכל מצב ניהולי הדורש קבלת החלטה עלינו לשאול את עצמנו

שלוש שאלות מרכזיות :

מהירות: האם יש צורך להחליט, ואם כן – מה הדחיפות של קבלת ההחלטה?
·מידע: איזה מידע נדרש לקבלת ההחלטה מושכלת, ומתי יש לקבל החלטה גם אם המידע חלקי?
·שיתוף: את מי צריך לשתף באיסוף המידע ובקבלת ההחלטה, ובאיזו מידה?

 

אחד הכלים המשמש כיום בארגונים כאמצעי להעשיר את החשיבה ואת קבלת ההחלטות הוא שיטת ששת כובעי החשיבה של דה-בונו ( .)1בחברת ZOOZאנו מלמדים את השימוש בכלי במסגרת עשרות סדנאות פנים-ארגוניות בשנה, ומשתמשים בו כתבנית לניהול של דיון יעיל וממצה בנושא או רעיון מורכב – תוך מיפוי היבטים שונים עד לידי קבלת החלטה. העקרון של
השיטה הוא לכוון את החשיבה והדיון של כל החברים בקבוצה לשישה אופני חשיבה שונים, המאפשרים לקבוצה לנוע יחד, כל פעם בכיוון אחר, במקום להיות תקועים בהתנצחות ובוויכוח .

  1. הכובע האדום – במסגרתו מביעים תחושות, רגשות ואינטואיציה – ללא נימוקים לוגיים. בכך מצמצמים את ההשפעה מתחת לפני השטח של רגשות על המשך הדיון.
  2. הכובע הלבן – המתמקד בעובדות, במידע ובמידע חסר – מונעת התעלמות ממידע חשוב ובודקת שלא חסר מידע חיוני לשם קבלת ההחלטה.
  3. כובע שחור– שימוש נכון בכובעים נוספים עשוי למנוע כשלים נוספים בקבלת החלטות, כמו למשל חבישת כובע שחור (מהן הבעיות הפוטנציאליות,? דווקא כאשר כל הקבוצה תומכת בהתלהבות בהחלטה מסויימת .

איך להתגבר על לחץ קבוצתי
כשל מוכר נוסף המאפיין קבלת החלטות בקבוצה הוא האפקט של “חשיבת
יחד
( .)Groupthinkk( )5מונח זה, שנטבע לראשונה על ידי הפסיכולוג אירווינג ג’אניס ב- ,1972 מתאר תהליך בו קבוצה עלולה לקבל החלטה לא רציונלית, עקב הניסיון של כל אחד מחברי הקבוצה להתאים את דעותיו למה שנראה לו כדעה של שאר חברי הקבוצה.

 

על מנת לצמצם את הסכנות של חשיבת יחד, נציע שני כלים מובנים לשילוב בדיון קבוצתי לקבלת החלטות. הכלי הראשון מכונה “סניגורו של השטן” והוא נועד להכריח את המשתתפים לבחון את השיקולים שנגד ההחלטה המתגבשת בקבוצה. לפני הדיון או בתחילתו ממנים אחד מחברי הקבוצה למלא תפקיד של העלאת ביקורת כנגד הנחות היסוד והטיעונים התומכים בהחלטה המסתמנת של הקבוצה. כשממנים מישהו לתפקיד הסניגור, גדלים הסיכויים שהוא לא יחשוש
להביע ביקורת, ובכך יפתח פתח גם לאחרים להביע חששות ואי הסכמה לגבי ההחלטה.

מלכודת המחויבות להחלטות קודמות
ההיבט האחרון של קבלת החלטות אליו נתייחס נוגע לקשר שבין קבלת החלטות, אגו ורגש. כאשר אנו מקבלים החלטה אישית מסויימת, או כאשר אנו מעורבים בקבלת החלטות בקבוצה, אנו נעשים מחוייבים רגשית ופסיכולוגית לאותה החלטה. ככל שהזמן מתקדם, ואנו משקיעים יותר משאבים ביישום ההחלטה, המחוייבות האישית והארגונית שלנו לתמוך בה תגבר. גם כאשר
ניתקל בסימנים המעידים על כך שההחלטה הראשונית הייתה שגויה, נתקשה להודות בטעותינו, למחול על האגו שלנו, ולשנות את ההחלטה. מצב זה עלול להוביל למלכודת קסמים, ולהוליך אנשים וארגונים במסלול של התדרדרות והחמרה של החלטה שגויה אחת המובילה להחלטות שגויות נוספות בעקבותיה.

 

 

 

 

 

 

עריכת הסיכום

iw עִבְרִית
X